عنوان مقاله: توسعه نظام مدیریت دانش در زیمنس
مولف/مترجم: علی گزنی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: مجموعه مقالات نخستین همایش ملی مدیریت دانش ایران
تهیه و تنظیم: پایگاه علمی مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: زیمنس بعنوان یکی از بهترین تجربیات در حوزه بکارگیری مدیریت دانش مطرح می باشد. مدیریت دانش در این شرکت مبتنی بر مدل اجتماع های کاری توسعه یافت. بخش فروش و بازاریابی اولین بخشی بود که مورد توجه قرار گرفت. بعد از آن بخش توسعه و تحقیق و این خط در حال گسترش به کلیه قسمتها است. قلب مدیریت دانش در زیمنس سایت وبی شِیرنت است. این سایت از مجموعه ای از عناصر، مخزن دانش، اتاق های گفتمان، فرم های ورود اطلاعات پیوسته، گروه های بحث، درخواستهای فوری و ... تشکیل شده است. در مقاله حاضر به بررسی جنبه های کاربردی در پیاده سازی پروژه مدیریت دانش در زیمنس می پردازیم. این مقاله برای تمام کسانی که می خواهند در این حیطه به هر نحوی فعالیت نمایند حاوی نکات آموزنده ای می باشد.
کلید واژه ها:  زیمنس، نظام مدیریت دانش.

مقدمه
زیمنس یکی از موفق ترین و بزرگترین شرکت های بین المللی در حوزه تولید وسایل الکترونیکی است. این شرکت از یک سابقه 156 ساله، سرمایه ای بالغ بر 73 میلیارد دلار و 460.000 کارمند برخوردار است. یکی از شهرتهای این شرکت، دانش فنی برجسته مهندسانش است. هدف زیمنس از پیاده سازی نظام مدیریت دانش، انتقال و اشتراک این دانش در کل مجموعه خود به منظور افزایش بهره وری بود.
پی ریزی نظام مدیریت دانش از یک حرکت خود جوش، کارمندان میانی در سال 1996 و بدون اطلاع مدیریت آغاز گردید. کار با بررسی تجربیات شرکتهای مشابه شروع شد. این گروه همواره به دنبال پاسخگوئی به این سئوال بودند که زیمنس چگونه می تواند از مزایای مدیریت دانش بهره مند گردد. در عمل با ایجاد یک مخزن دانش ، اجتماع های کاری  و فنون غیر مرسوم در اشتراک دانش فعالیت ها آغاز گردید. در سال 1999 با اشاعه و گسترش این طرح به کل شرکت موافقت گردید.
قلب مدیریت دانش در زیمنس سایت وبی بنام شِیرنت  می باشد. این سایت شامل مخزنی جهت ذخیره دانش مبتنی بر پایگاه داده ها و فرم های ورود اطلاعات پیوسته به منظور ورود اطلاعات است. علاوه بر اتاق گفتمان ، یک موتور کاوش  و فهرست طبقه بندی شده  از دانش موجود از جمله سایر عناصر این سایت می باشند. کاربران سیستم می توانند به منظور جستجوی اطلاعات از موتور کاوش و فهرست راهنما استفاده کنند. در صورت نیاز به اطلاعات بیشتر از طریق یکی از کانال های ارتباطی تعیین شده با نویسنده ارتباط برقرار نمایند. برای مواقع ضروری امکان انتقال سریع پرسش از طریق این کانال ها وجود دارد. زیمنس به وسیله این سایت وبی دانش را در بستر سازمان خود به اشتراک گذاشت.
مدیریت دانش در زیمنس بعنوان یکی از موفق ترین تجربیات و نمونه ها مطرح می باشد. علاوه بر موفقیت این نظام و منافع آن در داخل، زیمنس در سطح بین المللی جوایز مختلفی در این زمینه دریافت کرد. بررسی این الگو به عنوان یکی از بهترین تجربیات برای سازمان هائی که می خواهند نظامهای مدیریت دانش را پیاده سازی کنند بسیار مفید می باشد. در این مقاله به این مسئله پرداخته خواهد شد.

نیازبه مدیریت فعال دانش
 در اواخر دهه 90 رقابت در عرصه ارتباطات از راه دور  شدت گرفت. زیمنس مجبور بود تا محصولات خود را با کیفیت و قابلیت اعتماد بالاتری به بازار عرضه کند. زیمنس نیاز به افزایش سرعت عکس العمل خود، در مقابل بازار و مشتری داشت. تمامی سازندگان در حوزه ارتباطات از راه دور می بایست از یک تهیه کننده ساده کالا  به سازمان های مشتری مدار با راه حل ها  و سرویس های خاص تبدیل گردند. (مَنوث، برگمن، هی یر 2005). مَنوث  مدیر پروژه مدیریت دانش زیمنس در همین رابطه می گوید که بسیاری از خریداران باز هم خواهان محصولات  زیمنس بودند، ولی علاوه بر محصول نیاز به دریافت مشاوره به منظور آشنائی با نحوه استفاده از آنها، داشتند. به عبارت دیگر آنها به یک ارائه دهنده راه حل نیاز داشتند. تغییر شکل بازار و ماندگاری در عرصه رقابت احساس نیاز به اشتراک دانش با هدف افزایش بهره وری را به همراه  داشت.
در همین راستا نقاط برجسته زیر مورد توجه قرار گرفت: مدیریت دانش کاهش هزینه ها را در بر خواهد داشت. با پیاده سازی نظام مدیریت دانش اشتباهات گذشته تکرار نخواهد شد و استفاده مجدد از دانش فنی موجود، بهبود و خلق دانش جدید را به همراه دارد، با توجه به استفاده مجدد زمان انجام پروژه ها کاهش خواهد یافت بعلاوه استفاده مجدد افزایش کیفیت را در پی دارد.

آغاز ایجاد شبکه دانش
 از دیدگاه سازمان اندازه گیری مزایای مدیریت دانش بسیار مشکل می باشد. در ابتدای آغاز این قبیل پروژه ها موشکافی های و کاهش هزینه ها غالبا به چشم می خورد. علت این امر این است که این گونه پروژه ها معمولا از پایین به بالا ارائه می گردد به همین دلیل یکی از عوامل مهم موفقیت را جلب حمایت مدیران سطوح بالا می دانند.
 زیمنس از یک تجربه و آزمایش کوچک کار خود را آغاز و نظام خود را به یک ابزار گسترده تبدیل کرد. به همین منظور چهار کشور پرتغال، مالزی، چین و استرالیا به عنوان جامعه آزمایشی و بخش فروش و بازاریابی به عنوان اولین قسمت مورد توجه قرار گرفت. انتخاب این چهار کشور بعد از مجموعه گارگاه های برگزار شده و تشخیص اینکه این کشورها برای راه اندازی همگن تر و متجانس تر می باشند صورت گرفت.
 بخش فروش و بازاریابی در زیمنس شامل 17.000 کارمند است. فروش و بازاریابی بزرگترین اجتماع کاری در زیمنس بود که نیازمند بهره گیری از مدیریت دانش بود. محوریت، استفاده مجدد از تجربیات عملی و زمینه های برجسته و اشتراک دانش در حوزه  فروش و بازاریابی بود. یکی از اعضاء پروژه مدیریت دانش زیمنس می گوید: ما می دانستیم اشتراک دانش میان اعضا یک پروژه محلی ( یک کشور) با تمرکز برروی یک بازار مزایائی برای ما به همراه دارد، ولی هدف ما اشتراک جهانی دانش بود ( میان کلیه شعب زیمنس در سرتاسر دنیا ). بنابراین و به منظور پیاده سازی مدیریت دانش، کشورها را بر حسب وضعیت بازار و اقتصاد به دو دسته تقسیم کردیم.
پروژه مدیریت دانش در زیمنس با ملاقاتی در فرودگاه فرانکفورت در اکتبر 1998 آغاز گردید. در این نشست گروهی از بهترین فروشندگان گرد هم آمدند. هدف این نشست تعریف محتوا، اهداف و ساختار نظام مدیریت دانش بود. در این نشست با طرح سئوالاتی همانند اینکه راه حل های شما (فروشندگان) برای فروش چیست؟ یک تصویر کلی با جزئیات کامل از فرآیند و راه حل های فروش ترسیم گردید. همچنین ساختار علمی و جایگاه شاخه های موضوعی در حیطه فروش مشخص گردید. در این نشست در ارتباط با شکل ابزاری که جهت اشتراک دانش باید طراحی می شد نیز صحبت شد. در زیمنس به منظور تسخیر دانش، هم دانش عینی  و هم دانش ذهنی  مورد توجه قرار گرفت. برای دانش عینی هدف فراهم آوردن دانش به صورت ساخت یافته بود. ماده خام این بخش توصیف پروژه ها، تشریح راه حل های فنی و کاربردی، مشتریان، رقباء و بازار بودند. در حیطه دانش عینی گروه های بحث ، اتاق گفتمان، گروه های خبری  و نظایر آن ایجاد گردید.
یکی از اعضاء پروژه زیمنس در همین رابطه می گوید: غالب نظامهای مدیریت دانش برروی دانش کد گذاری شده یعنی دانشی که می تواند به آسانی از طریق پایگاه داده ها، گزارشات یا مدارک منتقل گردد متمرکز شده اند. آنها دانش ذهنی را نادیده می گیرند. دانشی که بر پایه تجربه حاصل می گردد و انتقال آن عموما از طریق ارتباطات اجتماعی می باشد ( مثل ملاقاتها، تلفن زدن ها و ... ). نادیده گرفتن هر یک از این دو بدون دیگری اشتباه است. به منظور اشتراک بهینه دانش باید هر دو نوع، به خوبی به اشتراک گذاشته شوند. هدف اصلی ما نیز طراحی چنین نظامی بود ( ماک کورماک، 2002).
هر چند مدیریت دانش بیشتر یک روش انجام کار می باشد تا فنآوری، اما فنآوری یک عامل کلیدی در موفقیت نظام است. در زیمنس محوریت با فنآوریهای شد که برای کارمندان آشنا بودند. دلیل این امر آن بود که کارمندان باید به صورت روزمره با نظام در تعامل می بودند ( مثل پست الکترونیکی یا اینترانت شرکت ). بعلاوه کاربر پسند بودن رکن اساسی دیگر ابزار بود. به همین منظور در قسمت بازیابی اطلاعات سهولت، با فراهم آوری امکان جستجوی کلید واژه ای ، تورق موضوعات به صورت فهرست راهنما  صورت گرفت. همچنین سیستم به گونه ای طراحی گردید که کاربر برای استفاده از قسمتها و کاربردهای مختلف سایت فقط یکبار نیاز به وارد کردن کد کاربری و عبور داشت.
قلب اشتراک دانش در زیمنس سایت وبی بنام شِیرنت می باشد. این سایت از سه بخش عمده تشکیل می گردد. کتابخانه دانش ، درخواستهای فوری  (به ضمیمه نگاه کنید) و فروم ها . کتابخانه دانش از مجموعه ای از اسناد و مدارک دانش تشکیل می شوند. این مدارک به دو دسته راه حل شامل، مشکلات فنی و کاربری و محیط، شامل داده های یک بازار خاص، پروژه ها، شرکای تجاری، رقبا و مشتریان تقسیم می شد. بازیابی در این بخش مبتنی بر کلید واژه ها امکان پذیر بود. درخواست های فوری شامل سئوالاتی بود که به منظور پاسخگوئی برای هر کسی ارسال می شد.  منوث در این ارتباط می گوید: سئوالات فوری مثل اینست که شما از کل دنیا درخواست کمک کنید. شما نمی دانید که پاسخها از کجا و توسط چه کسانی ارسال خواهند شد. به عنوان نمونه یکی از مدیران پروژه زیمنس در آمریکای جنوبی نیاز به فهم میزان خطرناک بودن کار گذاشتن کابل در جنگل های آمازون داشت. او به اطلاعاتی نیاز داشت تا بداند چه نوع بیمه ای برای پیاده سازی پروژه مورد نیاز می باشد. سئوال به صورت درخواست فوری ارسال گردید. ظرف مدت چند ساعت پاسخی از جانب یک مدیر پروژه در سنگال با تجربه مشابه ارسال گردید. دریافت پاسخ صحیح قبل از کارگذاری کابل ها موجب نجات چندین میلیون دلار گردید. این مدیر در حال حاضر می داند جواب مشکلات مشابه وی در کجا است.
بخش سوم یعنی فروم ها جلوه ای جدید به شِیرنت بخشیده بود و این ابزار را، به یک ابزار تعاملی و زنده تبدیل کرده بود. این بخش شامل اتاق گفتمان، تابلوهای خبری، اجتماع های کاری خاص، گروه های بحث و ... می گردید. تیسوساکای  از زیمنس در این رابطه می گوید: در زمان قدیم انتقال دانش به صورت شفاهی و گفتاری صورت می گرفت. لازمه دریافت دانش به این شکل، حضور در زمان و مکان ارائه بود. چاپ اولین گام مهم در کد گذاری و اشاعه دانش بود. وابستگی به زمان و مکان در این روش از بین می رود. اما ساختار و بافت کتاب مانع از انتقال کلیه تجربیات می باشد و همگان قادر به چاپ کتاب نیستند. بعلاوه در کتاب تعامل به چشم نمی خورد. شِیرنت تعامل و پویائی را به این چرخه افزود. اینترنت امکان مشارکت و همکاری در یک بستر دموکراتیک و تعاملی را، برای ما به ارمغان آورد. شما می توانید یک ایده را در اینترنت قرار دهید مشاهده آن توسط مردم نقطه آغازی برای اظهار نظرهای اشخاصی هست که هیچ گاه آنها را ندیده و نمی شناخته اید. هر کسی تجربه ای در این حوزه داشته باشد می تواند فارغ از محدودیتهای زمانی و مکانی آن را طرح کند. دانش از همه نقاط دریافت و خود بدنه یک دانش جدید را تشکیل می دهد.
علاوه بر جنبه های فنی جنبه های مدیریتی در نظام لحاظ گردید. دوررینگ  مدیر گروه راهبرد اظهار می دارد که 80% پروژه های مدیریت دانش به دلایل غیر فنی، مانند فقدان قابلیت اجرائی، عدم آمادگی یا پذیرش تغییرات سازمان، راهبرد ضعیف، عدم حمایت مدیران سطوح بالا و ... شکست می خورند (روشنی، 2001).
نظام مدیریتی با محوریت افزایش استفاده از شِیرنت، حمایت از تسخیر دانش و بنیانگذاری نظام پاداش برای پویائی نظام مدیریت دانش مورد توجه قرار گرفت. همچنین جلب حمایت مدیران سطوح بالا به عنوان یک اصل مهم مورد توجه قرار گرفت.

راه اندازی پروژه
 با توجه به ماهیت نظامهای مدیریت دانش و نیاز به مشارکت کارکنان نباید نظام به صورت مجزاء و جدا از سایرین طراحی گردد. تجربیات قبلی زیمنس در سایر حوزه ها هم دال بر این مدعا بود. در مواردی که طراحی در مرکز ( مونیخ ) صورت گرفته و محصول برای استفاده برای سایر شرکت ها ارسال می شد شکست های زیادی وجود داشت. بنابراین گروه از تکرار این اشتباه خودداری کرد. به همین منظور در تعامل با کارکنان جهت ادامه کار نظرات دریافت و به عنوان یک عنصر بسیار مهم دخالت داده شد. بعد از چندین ملاقات و کارگاه گروه هسته جهت پیاده سازی پروژه مشخص گردید. جهت ادامه کار به صورت آزمایشی  چهار کشور چین، مالزی، پرتغال و استرالیا انتخاب شدند.
 مدیریت دانش باید سهولت در اشتراک دانش را فراهم آورد. مطابقت ابزار و فرآیندها با الگوهای ذهنی کاربران یک اصل مهم در استفاده مناسب از فنآوری می باشد. در یک بازه پنج ماهه از آپریل تا آگوست 1999 اولین نسخه شِیرنت طراحی گردید. رابط طراحی شده، پیچیده و عملکرد سیستم طراحی شده ضعیف بود. به همین دلیل سیستم پذیرفته نشد. بنابراین کل سیستم مجددا طراحی و تعریف گردید. با توجه به پهنای خطوط، محتوا بایستی تا حد ممکن ساده و عاری از تصاویر یا فایل های سنگین می بود. زبان پایه سیستم زبان انگلیسی انتخاب شد. بعد از طراحی سیستم جدید در یک سمینار 60 نفر از مدیران با نحوه استفاده، مزایا و انتقال سیستم به بخشهای مختلف آشنا شدند. در این جا گروه پروژه با تغییراتی وارد مرحله جدیدی از کار گردید (مونیخ، 2000).

شروع  به کار
 ران دال سلرز  مدیر بخش آمریکائی مدیریت دانش زیمنس، سهم فنآوری در نظامهای مدیریت دانش را 20%  و 80% بقیه را مربوط به تغییر در مدیریت ارتباط، فرهنگ و مسائل سازمانی می داند. به همین دلیل بعد از طراحی سیستم کار بزرگ بعدی ترغیب به استفاده از آن بود. در این مرحله مخزن دانش می بایست توسط کارکنان با دانش و مستندات پروژه های خاتمه یافته یا در دست اجراء پر می گردید. بازاریابی برای نظام و تبیین جایگاه و ارزش آن یکی از فعالیتهای مهم و آغازین مدیریت دانش می باشد. منوث می گوید: بازاریابی به منظور بالا بردن میزان استفاده مرتبا صورت می گرفت. آرم و شکل تبلیغاتی نظام مدیریت دانش طراحی و برروی هر شی متحرکی حک می گردید ( مثل خودکارها، جلدها، پوسترها، مدادها، کاغذهای برچسب دار و ...). ما مجبور بودیم هر چه بیشتر و سریعتر تعداد کاربران پیوسته را بالا ببریم. ضامن موفقیت درخواستهای فوری تعداد بالای کاربران پیوسته بود. بعلاوه باید مردم را ترغیب به پاسخگوئی به درخواستهای فوری می کردیم. مشکل ما با شِیرنت مشکل مرغ و تخم مرغ بود. اعضاء گروه مجبور بودند به عنوان اولین گام مبتنی بر شبکه های شخصی، جوابهای مناسبی برای درخواستهای فوری طرح شده، پیدا کنند. در غیر اینصورت نظام ارزشی نداشت.
 به منظور تبیین جایگاه و آموزش کاربری نظام و رابط سیستم آن، در هر کشور دو تا سه روز کارگاه آموزشی برگزار می گردید. در ابتدای جلسات اظهار می شد که شما باید مسائل حل نشده ای داشته باشید، سئوالات خود را طرح و به سیستم وارد کنید تا انتهای روز شما حداقل یک پاسخ در این حیطه دریافت خواهید کرد. شرکت کنندگان در این میان تعجب و راضی از کارگاه خارج می شدند. در هر شرکت محلی، مدیرانی مسئول ارتقاء نظام بودند. وظیفه این مدیران مشاهده و بررسی استفاده از نظام در سطح محلی و تقسیم بندی موضوعی درخواستهای فوری بود.
 منوث می گوید:  به منظور ادامه حیات و بقاء نظام بیشتر از جنبه های فنی در راه اندازی، جنبه های مدیریتی و فرآیندهای آن از اهمیت برخوردار بود. فرآیندهای مانند محتوای دانش وارد شده و پردازش های اضافی به منظور بالا بردن قابلیت استفاده مجدد ( مثل چکیده نویسی ) از اهمیت فوق العاده ای برخوردار بود. بنابراین تنظیم یک گروه مناسب جهت پیشبرد نظام مدیریت دانش مشکل بود. افراد گروه باید قوی می بودند تا از عهده مشکلات برآیند. تا انتهای سال 1999 شِیرنت دارای 3800 کاربر ثبت شده بود. شاخه های فرعی زیمنس برای استفاده از شِیرنت نیاز به پرداخت هیچ گونه وجهی نداشتند. فقط کافی بود با کد کاربری خود به سیستم داخل شوند و از آن استفاده نمایند. دفتر مرکزی تمامی هزینه را متقبل شده بود. منوث می گوید: هیچ کسی نیاز به پرداخت وجه نداشت به عنوان مثال در برونئی یک فروشنده فنی وجود داشت هنگامیکه به شِیرنت پیوست، وی به تمامی فروشندگان متصل شد و از این بابت بسیار خوشحال بود.
 فواصل مکانی و زمانی توزیع دانش را نامتوازن می نماید. نظام مدیریت دانش شبکه عام المنفه ای را ایجاد خواهد کرد که عدالت در دسترسی به اطلاعات را فراهم خواهد آورد. منوث در این رابطه می گوید: در مورد زیمنس همه چیز در مونیخ بود. اگر سئوالی در مونیخ پیش می آمد احتمالا کسی وجود داشت که جواب آنها را بدهد ولی در خارج از مونیخ بخصوص نقاط دورتر مسئله متفاوت بود. بارهای و بارها سئوالات از مونیخ پرسیده می شد و جوابی دریافت نمی شد. به عنوان مثال در ویتنام مسئله به این صورت بود، ولی شِیرنت با فراهم آوری دسترسی به دانش این مسئله را حل کرد.
 ساختار و ترکیب مناسب نیروی انسانی گروه پروژه مدیریت دانش یکی از عوامل موفقیت آن است. به صورت کلی این شامل مدیربخش دانش ، مدیر سازمان، اجتماع های کاری، توسعه دهندگان و کارمندان این بخش می باشند. به عنوان مثال خصوصیات مدیر بخش دانش عبارتند:
• مهارتهای ارتباطی بین شخصی به منظور متقاعد سازی کارمندان جهت منطبق شدن با تغییر فرهنگی
• تیز هوشی به منظور هدایت مدیریت دانش به سمت انجام کارآمدتر و سودمندتر
• مهارتهای تفکر راهبردی تا بتواند با بخشهای مختلف یک سازمان کار کند و آنها را به همکاری با یکدیگر وادار نماید
• توانائی برپا کردن برنامه های موثر تربیتی
• فهم فنآوری اطلاعات و کاربرد آن در مدیریت دانش

کارمندان بخش مدیریت دانش در زیمنس به صورت پاره وقت کار خود را آغاز کردند. وقت لازم در خارج یا داخل وقت اداری به انجام فعالیتها اختصاص داده می شد. بتدریج در طول زمان این کارمندان تمام وقت شدند. وظیفه این کارمندان آزمایش، ساختار دهی، حذف اطلاعات نامرتبط، کاتالوگ کردن، ذخیره معنادار اطلاعات، ارتباط بین افراد، جستجوی محیط واستخراج دانش به مخزن دانش و ... بود.
زیمنس به منظور هدایت پروژه از یک گروه 100 نفری در مرحله ای که سیستم به صورت کامل عملیاتی شده بود، استفاده می کرد. این گروه وظیفه نگهداری و آموزش نظام را بر عهده داشتند. بعلاوه جلب حمایت کامل مدیران سطوح بالا یکی از نقاط قوت پروژه در زیمنس بود.

ایجاد انگیزه
 بحث تغییر فرهنگ یکی از مهمترین جنبه های هر نظام مدیریت دانش می باشد(داوپورت، دلانگ، 1998). زیمنس در این رابطه سرمایه گذاری خود را حول محور افرادی که می بایست دانسته ها و ایده های خود را به اشتراک بگذارند، متمرکز کرد. مدیریت افرادی که خواهان انتقال دانش خود نبودند به عنوان یک بخش مهم پروژه تلقی می شد. زیمنس به نسبت سهم هر فرد در اشتراک دانش نظامی را جهت ارائه مشوقها تنظیم نمود.  یک روش دیگر، تبیین جایگاه و ارزش مدیریت دانش بود. به هر حال دو مشکل عمده شِیرنت در آغاز حرکت عبارت بودند از ترغیب مردم به مشارکت و همکاری، تا اینکه صرفا دریافت کننده باشند و دیگری، دادن اطمینان به آنها نسبت به راه حل هائی که استفاده می کردند.
 تجربه شرکت تکزاکو  در حیطه مدیریت دانش نشان داد که ایجاد یک چهار چوب مشخص با اهدافی قابل اندازه گیری در فضای مدیریت دانش یک عامل مهم در ایجاد انگیزه است. در همین رابطه جان اولد  از گروه مدیریت دانش تکزاکو می گوید : وقتی مردم در یک چهار چوب مشخص با اهدافی قابل اندازه گیری در فضای مدیریت دانش قرار گیرند بهتر مشتاق خواهند بود، به سئوالات پاسخ گویند. لمس مزایای مبادله دانش به صورت مستقیم و اعتماد به افراد دیگر اشتراک دانش را کارآمدتر می سازد. این نکته مهم است که به مردم وقت کافی بدهید تا آنچه می دانند و می خواهند منتقل کنند و آنچه می خواهند یا بگیرند را منعکس کنند.
هایر سچلر  برخی مسائل را اینگونه بیان می کند: همیشه عذرخواهیها در شبکه به گوش می رسید مردم می گفتند " من زمانی بر صرف کردن روی این مسئله ندارم". بعضی نسبت به اشتراک دانش بی میل بودند. این دسته می گفتند مطمنا دانش حل این مسئله وجود دارد ولی، باید بهای آن پرداخته شود، مجانی نمی دهیم. بعضی ها می گفتند در پروژه ها همه چیز در ذهن شفاف است ولی قادر نیستیم همانگونه به صورت شفاف آن را انتقال دهیم. ما مجبور بودیم انتظارات مردم را مدیریت کنیم. امکان مایوس شدن در اولین تعامل با شِیرنت وجود داشت در این صورت احتمال اینکه دیگر به سراغ ما نیایند بالا بود. برای ما به هیچ وجه قابل تصور نبود که بشنویم فردی جواب احمقانه ای از شِیرنت دریافت کرده است. یا اینکه فردی بگوید سئوالی پرسیدم به جای جواب من را به جای دیگری ارجاع دادند.
گروه مدیریت پروژه دانش در زیمنس همیشه سعی کرد تا نظام را به فرهنگ سازمان و شرکتهای محلی الحاق می کند. هایرسچلر ادامه می دهد: در ابتدا ما به صورت مبلغان مذهبی عمل می کردیم و فلسفه کار را القاء و ترویج می دادیم. ما مقالاتی را منتشر کردیم که فلسفه کار را حمایت می کرد "خوب است از آن استفاده کنید". ما ساخت اجتماع های کاری را آغاز کردیم و اعلام کردیم ما در زمینه های مختلف فرهنگی و تخصصی فعال هستیم. قبل از اینکه به جای دیگری بروید و با بینی خونی باز گردید، می توانید مطالب کلیدی را از درون شِیرنت بدست آورید.
اولین سیستم پاداشی معادل 10 درصد حقوق، به مدیران محلی، به نسبت مشارکت آنها، در کل دانش به اشتراک گذاشته شده تعلق می گرفت. پاداش هم به ایجاد کننده و هم به استفاده کننده تعلق می گرفت. این روش به عنوان اولین گام دارای موفقیت ثابتی بود. در جائیکه هنوز مشخص نبود شِیرنت موفقیتی در بر داشته باشد این پاداش ها هزینه زیادی را برای زیمنس در بر داشت.  در همین اثنا یکی از کاربران به نکته زیبایی اشاره کرد: " درست است که شما در مقابل اشتراک دانش پاداش می دهید اما این فقط یک جنبه از کار می باشد. جنبه مهمتر آنست که ما قادر خواهیم بود کارهای روزانه خود را به صورت کارآمد تر و بهتر انجام دهیم و از این بابت ما راضی و خشنود خواهیم بود. این چیزی است که انگیزه برای حرکت به ما می دهد". مبتنی بر این پیشنهاد ما تصمیم گرفتیم تمرکز بیشتری بر خود کاربران شبکه داشته باشیم.
در ابتدای سال 2000 یک برنامه جدید جهت اشتراک در شبکه پیاده سازی شد که شبیه یک کنتور بود. کاربران در صورتی می توانستند از دانش به اشتراک گذاشته شده استفاده کنند که دانش جدیدی به مجموعه بیفزایند، به درخواستهای فوری جواب بدهند، از دانش موجود استفاده کنند یا دانش موجود را رتبه بندی کنند. به عنوان مثال جواب دادن به درخواستهای فوری ضریب سه داشت، افزودن دانش یک داستان موفق  دارای ضریب بیست بود. افزودن یک پروژه یا راه حل فنی، راه حل سرویس، یا راه حال های کاربردی دارای ضریب 20 بود. اجزاء دانش در حیطه های فنآوری یا بازار یا مشتری ضریب 10 را به خود اختصاص می داد. در ماه می  سال 2000 تعداد پنجاه نفر از بالاترین دارندگان امتیاز  به همراه شرکایشان به یک کنفرانس در زمینه شِیرنت دعوت شدند. بعلاوه هدایا و پاداشهای مختلفی به افرادی که در این زمینه ها فعال بودند مثل کتاب، موبایل ها ساخت زیمنس، رایانه، رایانه جیبی، آموزش کاری یا سفر به کشوری که دانش با آن مبادله شد در نظر گرفته می شد. هر اشتراک ارزشی برابر یک یورو داشت.
این روش در کمیت همکاری کنندگان تاثیر زیادی داشت بطوریکه در سال 2000 به حدود 396.000 اشتراک، پاداش داده شد. در همین اثنا مشکل کیفیت مشاهده شد. بنابراین ما به دنبال روشهای برای کنترل کیفیت افتادیم. که این شامل ایجاد سیستم رتبه گذاری و کنترل ویرایش محتوا به صورت قوی تر بود. رتبه بندی توسط استفاده کنندگان با دادن ستاره، متناسب با مفید بودن صورت می گرفت. با دادن جایزه به رتبه دهندگان، به آنها جرات رتبه گذاری داده می شد. میزان اشتراک های هر کاربر توسط سیستم تعیین و این توسط همگان قابل رویت بود.
در دروه های زمانی خاص با اهداف ایجاد دانش جدید و دریافت بازخورد، میزان پاداش بالا برده می شد. به عنوان مثال از ماه فبریه تا جولای 2001 پاداشها دو برابر شدند.
در آخرین مرحله تصمیم گیری برای ارائه مشوقها برای عملکرد مدیران شِیرنت صورت گرفت. مدیران می بایست 120 درصد حقوق ماهیانه خود را به عنوان یک پاداش سالیانه دریافت کنند. البته این درصد با توجه به نسبت سهم آنها در سیستم متغییر بود. وظایف این مدیران شامل بررسی، مشاهده، استفاده روزمره، مشاهده مجدد مدخل پروژه های تمام شده، جرات دادن برای استفاده عمومی و کمک به حل درخواستهای فوری مدیران معمول بود.
هایر سچلر می گوید: یکی دیگر از قواعد دنبال کردن فعالیتها ثبت گزارشها  بود. در حقیقت در این قسمت همانند KGB عمل می شد. مسائل مختلفی بیان می شدند که قابل دنبال کردن بودند، مثل اینکه بعضی های می گفتند ما سئوالاتی می پرسیدایم، ولی پاسخی دریافت نکرده ایم، ما هیچ پروژه ای، برروی شِیرنت قرار نداده ایم. در ضمن ما سعی کردیم گروههای کوچکتر در قسمتهای مربوط به خودمان را پیدا کرده آنها را خشنود و با انگیزه نگه داریم. تا اینکه هر کسی به آنها نگاه می کند، بگوید من می خواهم از شِیرنت استفاده کنم.
به منظور حمایت از فعالیتهای مدیران، کنفرانسهای شِیرنت به صورت منظم در نقاط مختلف دنیا برگزار می گردید. این راهی برای گردهمائی مدیران شِیرنت بود. چنین نشست هائی موجب آشنائی همکاران با یکدیگر می گیرد. این مدیران در این نشست ها به دوستان خوبی برای یکدیگر تبدیل می شدند. این دوستی و آشنائی شبکه ای بود که همانند شِیرنت روز به روز گسترش پیدا می کرد.(مولر، بوهمن، منوث، 2004)

توسعه شِیرنت
 همزمان با رشد شِیرنت داستانهائی که تاثیرات آن را توصیف می کرد به گوش می رسید. برای مثال در سوئیس زیمنس برای ساخت شبکه مخابرات راه دور دو بیمارستان یک قرارداد 460.000 دلاری را امضاء کرد. این در حالی بود که قیمت زیمنس 30% بالاتر از رقبایش بود. از طریق شِیرنت اطلاعات فنی از طریق همکاران نیدرلندی در اختیار سوئیس قرار گرفت که فروشندگان را قادر ساخت تا گزارشی را تهیه نمایند که اثبات می کرد راه حل زیمنس از قابلیت اعتماد بالاتری برخوردار است.
 در مالزی شِیرنت به عقد یک قرارداد سه میلیون دلاری برای ساخت یک شبکه با پهنای باند وسیع به صورت آزمایشی کمک کرد. تیم محلی مجبور بود تا در پروپوزال خود به یکی از مشتریان خود ارجاع دهد. آنها متوجه شدند که یک پروژه مشابه در دانمارک انجام شده است. با استفاده از پروژه دانمارک تیم مالزیائی توانست پروژه را ببرد.
 تا پایان سال 2001 در شِیرنت 18.200 کاربر ثبت شده وجود داشت. 300 تا 400 جزء جدید ماهانه به شِیرنت افزوده می شد. چند صد سئوال فوری ماهانه طرح می گردید که هشتاد تا نود درصد آن پاسخ داده می شد. نکته این بود که کلیه کاربران همکاران فعالی نبودند. بیشتر آنها استفاده کننده بودند تا توزیع کننده. با بررسی گزارشهای ثبت شده  مشخص گردید که 80%  کاربران مرتبا شِیرنت را خوانده و مورد استفاده قرار می دهند ولی فقط 15% در حد یک دفعه همکاری و 5% به صورت فعال و بسیار خوب همکاری می کردند. هایر سچلر می گوید: اما ما به آنها اجازه نمی دادیم راحت باشند، ما آخر زمان ورود به سیستم را ثبت و از مدیران آنها می خواستیم آنها را فعال یا از شبکه خارج کنند.
 تا جولای سال 2002 تعداد کاربران به 19.000 رسید. شِیرنت دارای 35 مدیر و گستره آن 30 کشور را در بر می گرفت. 20000 جزء دانش و 2.5 میلیون اشتراک که نیمی از آنها در 12 ماه اخیر بود، در سیستم وجود داشت.
 

 شکل (1) :نمونه سئوالات برای کد گذاری دانش

شکل (2): نمونه اجزاء دانش کتابخانه ای

شکل (3): نمونه درخواستهای فوری

 
منابع

Manuth, A. and Borgman, P. and Heier, H. 2005. Siemens: Expanding the Knowledge Management System ShareNet to Research & Development. Journal of Cases on Information Technology. 7(1).

Mac Cormack, A. 2002. Siemens ShareNet: Building a Knowledge Network. Boston: Harvard Business School Press :1-27.

Rothnie, D. 2001. ShareNet: Siemens Information and Coomunication Networks. In V. Mellor, E. Barn Field , Startegies for best practice intranet management ,London Melcrum Publishing : 186-194.

Siemens Information and Communication Networks, 2003 . Facts and figures, Munich.

Davenport, T. and Delong, D. 1998. Successful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review, 39(2):43-57.

Mueller, J. and Bauman, F. and Manuth, A. 2004. Learn and change Faster by Leveraging and Capital icing Knowledge in Siemens: the "Com ShareNet", Case Study, Thailand International on Knowledge Management, 24-25 Nov.